プロフィール
プライアルトス代表取締役 鶴田裕史
プライアルトス代表取締役 鶴田裕史
株式会社プライアルトス代表、プライアルトス社会保険労務士事務所
IBM、サン・マクロシステムズで10年以上にわたりB to Bのマーケティング実務を経験、その後アクセンチュアにてIT、経営コンサルティング、新規事業立ち上げ支援、大規模プロジェクト管理等を実施、電通系の会社を経て2004年に経営およびマーケティングのコンサルテーションを行うプライアルトスを設立、代表に就任
専門分野は、事業戦略、事業計画、マーケティング戦略、契約管理、人材育成・人事・労務管理
社会保険労務士(東京会所属)
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2011年03月22日

経営者のリーダーシップとは (2)

経営者のリーダーシップとして必要なこととして「自分の口で、自分の言葉で伝える」ことをまず第一に挙げましたが、次に重要なことは”具体的なやりかたや方法を示す”ことです。

確かにビジョンや夢を語ることも重要ですが、それだけでは会社は動きません。日本語の曖昧さ、日本人的な物の伝え方も相まって、漠然とした方向性や対応に関してのみ伝えて、後は社員の一人一人の心がけや姿勢に関してという形では、経営者として舵をとる責任を果たしているとは言えません。

たとえ話としては適切でないかもしれませんが、箸の上げ下げまで細かく指示をする必要はありませんが、「3食食べましょう」では具体性がありません。何に留意して、どんなメニューを、どのような間隔でたべるべきなのか、そのレベルでの具体的方法や手順を示すことは最低限必要だと思います。同時に箸の上げ下げにも不安が有る場合には、もっと細かい指示を出すべきです。

大きい会社では、漠然としたものであっても、共通のDNAによって咀嚼されるものであっても、小さい会社特に立ち上げの時期では、社員や関係者一人一人が経営者の考え通りに動くように、微細なことであっても明確に指示、方法の提示を行うべきです。

いくつかの会社を見ていますが、社員の自主性を重んじるあまり具体的な指示をせず、社員がそれぞれのレベルで勝手なことを行っているケースや、経営者がいわゆる「経営ごっこ」に終始して、メンタリティや仕事への姿勢に関してのみ社員に話しているケースなどが多く目につきます。

経営者は、具体的な言葉で話し、やるべきことと、そのやり方を徹底的に指示することが重要です。特に今回の災害のような緊急時にはその度量が試されると思います。  

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 12:07Comments(5)経営

2011年03月19日

経営者のリーダーシップとは (1)

大震災の皆様への被害や影響はいかがでしょうか?直接被害を受けられた方々にはお見舞いを申し上げます。またこれからの復興に向けて、間接的ですが私を含めた皆様の日々の事業発展への努力が、明日の日本の活力に繋がると思いますので、一緒にがんばりましょう。

さて、危機に直面すると経営者、リーダーの持つべきスキルや資質が明確になります。これは今回の災害だけでなく、日々直面する経営上の問題や課題への対応でも同様だと考えます。

まずもっとも重要なこととして、”自分の口で、自分の言葉で伝える”ことです。他の人が準備した書面を読み上げた場合には、自分として理解して説明している状況にはほど遠い状況です。まず、自分で考え、理解し、咀嚼したうえで伝達することが必要になります。また、その場合、自分の口で語ること、自分の言葉で語ることが必要です。

災害の様な場合には、できること、できる時間が制約されますが、そんな中でも自分としての考えをまとめ、自分の言葉で伝えることが必要だと思います。いわゆるカリスマの経営者や海外の政治家には共通項があると考えています。それは、人に原稿を書かせたとしても、自分でその場で話したとしても、そこには自分の思いが強く表れていることです。リーダの気持ち、経営者の気持ちが伝わることが、その人のリーダーとしての素養だと思います。  

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 15:30Comments(0)経営

2011年03月04日

組織強化 教育の有効性

組織力を強化するためには、個々人の力を向上させることと、組織としての機能を整理して強化に繋げることの両面が必要です。どんなにすばらしいプレイヤーを揃えたチームでも、チームとして連携しない状態では勝利には結びつきませんし、どんなに結束力があり連携して動くチームであっても個の力が絶対的に必要なレベルに達していなければ試合に臨めないことと一緒です。

組織として機能するために必要なことは別の機会に投稿させていただくとして、今回は個の力を向上させるための施策に関して書きたいと思います。

まず、本来大事なことは仕事を通じて、日常の活動の中でスキルや知識、そして対応能力を向上させることです。従って、前回書きました企業内での文化、別の見方をすると暗黙知の継承は非常に重要な要素を占めます。昔ほど長期に同一の職場で仕事をすることもなく、かつ中途の人も多くなってきていますし、世代によって会社での生活の方法も変わってきていますので、企業としての文化の継承は難しくなってきています。そのため、企業活動の中で、自然と人材を育てることはますます難しくなってきているのではと感じます。

そこで、研修・教育といったことが必要になるのですが、これはこれで大問題だと思います。例えば、「提案営業ができないから、提案営業の研修を行う」という安易な教育プログラムに走る経営者が多く、それに対して画一的でかつ実践力や教育能力の低い研修会社が研修を提供するスタイルが広まっていると思われます。研修を提供している会社それぞれの事情があると思いますが、研修の結果で求められているものに責任を持てないためか、やりっ放しの研修がほとんどです。

プロジェクト管理の研修を受けてプロジェクト管理が一定レベル以上にできるようになるわけではありまえんし、ロジカルシンキングの研修を受けたから論理的思考ができるわけではありません。それ以前の問題として組織に内在している問題、個人に内在している問題が存在することを多くの場合見落としていると思います。上記のようなトピックスでの研修は型を教科書的に学ぶもので、それを理解し使いこなすためには、ある程度の基礎スキルが必要になるのです。

従って、例えば仕事の管理が上手くいかない場合であれば、コミュニケーションそのもの、論理的な思考ができないのであれば文書や書類の作成方法など、どちらかというと頭の中の知識でなく、行為や日常生活での作業に限定して研修を行い、後は各自でプロジェクト管理なり論理思考なりの勉強をすべきでしょう。会社がひとつひとつのトピックスや型のための研修にお金を費やしても効果は薄いと思います。  

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 15:20Comments(0)経営

2011年03月03日

組織強化 社風と文化の違い

企業は人によって成り立っているとはよく言われます。ビジネスモデルは人的接点を持たず、業務もIT等によって行われているとしても、それらのものを構築・改善し、さらにオペレーションしていくためにも人は必要ですし、人の善し悪しが企業の力を決めます。

多くの経営者の方々と接して、悩みの共通項としては
1)いい人材が確保できない
2)社員のレベルが低い、向上しない
3)オペレーションがきちんと機能しない
といったところが挙げられます。

採用はメディアで取り扱われているように、中小企業には厳しい状況が続いています。採用に関しての苦労は一筋縄では解決できない問題だと思います。

しかし、その一方で、どのような人材であっても期待する一定のレベル以上に育成することも、オペレーションをきちんと機能させることも経営者の問題であり、社員の能力の問題にすべきではないと考えています。この部分を安易に責任転嫁する経営者が多いと感じます。

組織を強化するためには、まずは自分の会社が期待する能力を持つ社員になるように、会社の仕事を通じて育成していく必要があります。これは仕事のやり方、マインドセットを含め、自社組織があるべき形や機能、能力を具備するために必要な教育の一環だと思います。仕事は一人で完結する物ではないので、組織・会社の文化を構築し、定着させることが重要です。

一般的に若い会社にありがちなこととしては、「フランクな会社にしたい」、「組織に縛られないフラットな会社にしたい」、「社員の自由を重要視したい」等の考えかたを優先させるあまり、自社の文化=社風だと勘違いしてしまうことです。自由であったりフラットである組織を動かしながら、社員に必要とする能力や力をつけさせるためには、その一方でそのような自由またはフラットな組織でも社員の質を一定以上に育成していくプロセス(というよりも文化)が必要になります。社風を優先することによって、社員の自主性を重んじることだけでは組織を強化することはできません。

自由は自己責任を伴い、自己責任の範囲には経営の一部としての他の社員の教育・指導や、自らのレベルアップも必要となります。そのような責任をともなった社風であれば、会社の文化となるのではないでしょうか?このことを忘れて、あくまでも社風という型から入り、必要なことよりも型を優先することは、人員が増えると会社組織が崩れていく大きい原因になると思います。  

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 17:07Comments(0)経営

2011年03月02日

起業の苦しみ 助成金の活用

私の場合には起業時にはかなりバタバタしていて助成金まで手が回りませんでしたし、その後も従業員を雇うわけでもなく、また多額の設備投資を必要とすることもないので、助成金や貸付を受けませんでした。しかし、世の中には助成金が沢山存在していて、かつ雇用が不安定な昨今では雇用関係の助成金が多く提供されています。

大きく分けると
1)創業時
2)人材採用時
3)人材開発
4)事業展開時
に分かれると思いますが(もちろんそれ以外のものも多く存在します)、特に人材採用・人材開発にはかなり厚めの助成金プログラムが提供されています。但し、条件がいろいろ細かくなってきていて、特にハローワーク経由というものも多くなっているので、業態によっては適用が難しいものがあります。
新卒者・既卒者採用の助成金などは、ハローワーク経由でなくてもよいのではと思いますが、事業仕訳や財政縮小のおり、雇用関連事業も存在感を出すために必死なようです。

みなさん、助成金はいただけるものだと思われていますが、実際にはその対価としての保険・給与等のコストもかかるものです。世の中そんなに濡れ手に粟のようなものは存在しません。最近は厳しく審査がされていたり、摘発も多いので、ずるした場合にはかなりのペナルティが課せられます。

感覚的には、これまでまたはこれから払う各種社会保険料の一部を戻してもらって事業に役立てる程度に捉えるべきでしょう。

また、助成金の申請にあたって、高額な成功報酬を請求する代行者が多いのも事実です。助成金の申請はできる限り自分で、さらにできないときに条件を吟味して依頼するほうがよいでしょう。私も規模が大きい場合や難しい場合は別として、助成金の申請代行等では事務手数料固定で行った方がよいと考え、そのようにメニュー化しようと思います。  

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 18:17Comments(0)経営

2011年03月01日

販路拡大のためには(3)

お客さまのニーズと自社のアクティビティは、必ずしも時間軸で一致するものではありません。どんなによい製品やサービスでも、お客さまのニーズが醸成されていないタイミングでは価値を発揮できません。従って新しい製品や視点の異なった新しいサービスでニーズを掘り起こすことができない場合には、お客さまの思考とのタイミングを取ることが重要になります。

では、「どうやって」ということになるのですが、まず大事なことはお客さまの目に触れ続けることだと思います。私の会社はコンサルティングや士業なので、なかなか形として表すことが難しいのですが、メニュー化できるサービスや、物としての製品であれば、最小限商品やサービスの情報は常に提供し続けることが必要です。それも、人的な説明機会でなく、情報だけが環流できるように、紙やWebでの情報提供は必須です。特にコストがかからないこと、そして多数の人に到達できるということでWebへの偏重が激しいですが、私個人的には紙による情報提供も非常に重要だと考えています。Webでの情報は量が多いため埋没する可能性が高いこと、さらには見たとしてもその場限りとなる可能性が高いため、考えているほど効果が出ないことが多いと思います。成功事例はいくつかありますが、それはかなりレアケースと割り切ったほうがよいでしょう。それよりも量は限定され、物理的な配布コストもかかりますが、紙での情報のほうが(中味がよければ)目にとまることも多いと思います。

では紙媒体での情報提供をどのように行うべきでしょうか?

私個人的には、まず地域や対象を限定してでもパンフレット等の配布を行うべきだと思います。これはサービス業であっても、物販等でも同じだと思いますが、一定の地域や対象に対しての活動により、その効果や注目度を確認することができると考えるからです。自社のサービスや製品へは、かなりバイアスのかかった好意的な見方をしがちですが、できれば一旦冷静になって反応を確認することも含め、人的接触を含めた限定対象でのメッセージの確認を行うことで、自社の課題も見えてくるのではと思います。  

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 16:02Comments(0)経営

2011年02月28日

共同経営者の条件 (3)

共同経営を行う場合にはつかず離れずの関係がよいという事と共に、もう一つ重要なこととして型へのこだわりがないことが共同経営を成功させるための秘訣だと思います。

どんな人でもスタイルや考え方はあるわけで、それが無いのであればそもそも経営は無理です。その一方で自らの型を人に押しつけるタイプでは共同経営は成功しません。特に大企業で部下を使っていた人であると、仕事の進め方から始まりあらゆる事に自らのスタイルを徹底することを求めます。従業員が多くなり、その従業員に対してであれば必要な事ですが、共同と言っても独立した主体である経営者間でスタイルの押し売りは禁物です。相手が自らが想定する型にはまらなくても、それを認めていく必要があります。

型を押しつけるタイプの人間像は簡単に判別できます。
1)相手の意見を伺うが、結果として自らの考えに同調させる(強要する)
2)意見だけでなく、様々な事象に関して他人に蘊蓄を披露する
3)相手の予定や仕事、状態を考えず自分の話を進める
4)とにかく物にこだわる(特に車やワインなどの嗜好的なもの)、その上他人に自慢や強要をする
5)プライドが高く、自慢か人の悪口を言うことが多い(かつ話が大きい)

このタイプの人は、経営者としてはかなりの問題を抱える可能性がありますので、共同経営者としないほうが良いようです。知り合いの税理士さんに聞いたところですと、同じタイプの人は税務上も問題児で、実際には支払いができない場合などが多いそうで、実地調査等を行って裏をとったりする対象のようです。  

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 15:14Comments(0)経営

2011年02月25日

資格・士業は万能の専門家ではない

私も社会保険労務士なので、士業の一員です。しかし、その士業として登録した理由は、多くの開業されている士業の方と異なると感じています。私が資格を取り開業した背景には、過去に経営コンサルテーションの場で出会った士業の先生方に幾つかの違和感を感じたことです。違和感を感じながらも士業の独占業務に頼らざるを得ないことや専門知識(と思っていた内容)があると考えていたため、士業の方に一部業務をお願いする必要があったからです。

その際に感じていた違和感は、
1)専門知識(企業やコンサルタントがカバーできていない知識)一辺倒で、画一的な回答しか得られない
2)専門用語を使ううえに、解るように説明できない(してくれない)
3)経験のない、または経験の浅い領域に入り込み、意見を通そうとする
4)経営者としてや経営への考え方をとうとうと述べる
といったところです。

経営のコンサルテ-ションを専門で行い、経験や知識がある人から見ると、非常に薄っぺらい内容(というよりも、本や教科書に書いてあるような内容)でお客さまへ対応されても、結果どころか、何も解決しません。さらには、状況を細部まで分析、理解、把握したうえで、経営者に対してきちんと説明ができる内容のものを提示されることはまれでした。

酷いケースでは、「電話番の女の子を入れた方がよい」、「封筒を作った方がいい」など、殆ど無用のアドバイスに終始され、肝心の士業業務に関して満足いく内容説明が得られなかったケースもあります(それで月50-100万といわれたときにはさすがにお断りしました)。

皆様も士業の方に頼られる必要があることも多いと思います。私も含めて、資格を持っていること=その領域は何でも対応できる専門家である、ということはありません。相手の経歴、過去の実績をじっくり見極めて、お試しで使ってみた結果で、自分のニーズに合わない、質の悪い場合には即座に切れるように、契約等にも気をつけて利用するようにしましょう。  

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 18:00Comments(0)経営

2011年02月24日

販路拡大のためには その2

販路拡大に関してしばらく間が空いていますが、2回目を書いてみたいと思います。

前回は精神論的なお話でした。これまでのコネに頼らず、中味でご発注いただけるようになることは、長い目でみても重要なことだとおもいます。ご祝儀もある程度は必要ですが、未来永劫のご祝儀はありませんので、その間(できれば起業前に)に自らの提供する価値をもう一度整理することが必要だと思います。

多くの会社の事業計画を見たり、起業する人や経営者の話を聞きますが、一見よさげに見えたりするのですが、本質論として「他の人にできないのか」、「他のもので代替されないのか」、「本当にお金を払う価値があるのか」という部分では行き届いていない場合が多いです。この事に関してはまた別に事業計画で書きます。

さて、販路拡大ですが、事業が物品販売であるのか、サービスであるのか、さらには消費者向けであるのか、企業向けであるのか、さらには自らが物品等提供主体になるのか、単なる仲介業であるのかによってかなり販路の拡大方法が異なります。

ここでは、企業向けサービスでお話をしてみたいと思います。

物品であれば、WEB上でホームページを立ち上げて、さらには様々なところに投稿して、さらには営業に回って、というどちらかというと正攻法での営業活動が容易だと思います。それなりにご苦労はあると思いますが、多くの企業が様々なテクニックは使うものの、基本的には足で稼ぐことでそれなりの結果を出していると思います。

難しいのは無形物です。種別は下記3種類があります。
①必須サービス
例えば、財務・税務のようなどの企業でも必須なものは大体の場合にお付き合い先が決まっていることが多いので、今回は直接は触れません(一部次の分類と同じ部分もあります)。
②本当は必要なサービス
労務管理のように必要だと思うけど、無くてもどうにかできるもの、さらにはリスク管理等ないとまずいと思っているけれどもなかなか手を出せないものが中間に存在します。
③余裕があったら使うサービス
最後にコンサルティングのような余裕があれば使うものがあります。

①を除くと、どのサービスも、どんなに内容を説明したとしても、相手が水場に来てくれない限り説得は難しいですし、そもそも水場に連れてくることすら困難です。水場を見せるためにWEB等でどんなに宣伝しても、それは大量の情報の中に埋もれますし、今後どんどん成功率は低くなると思います。

まず重要なことは、事業計画内でもある程度の開拓期間(リードタイム)を設定しておくことが必要です。サービスを利用してもらうためには、まずサービスの中味、そして自分自身の魅力・特徴を理解してもらう必要があるからです。よほどの紹介がなければ初見の人同士でいきなり深い理解をすることは無理でしょう。

上記のために、私がリコメンドするのは、
1)小規模な勉強会、その他集会に顔を出すこと
2)どんな機会であっても、ビジネスにならなくても人と会う機会があれば会うこと
です。
広告やビラ配りのビジネス成立の確立は1-2%程度だと言われています。それに対して人的な接触の成功率は高いと思いますが、それは長期の接触、企業名、人的信頼関係があってのことだと思います。立ち上げ当初の企業に於いては、まずその礎を作ることが必要です。そのためにも、ビジネスにならない人脈を作り、無駄だと思う時間を過ごすことが重要です。長い目で見たときに、そこから始めてビジネスが発生することもありますし、またご紹介をいただけることもあるからです。

私も最近ある企業の社長が開催されている社長有志の勉強会に出席し始めました。元議員の先生や、地方の経営者の方もいらっしゃっている小規模な集まりです。すぐにそこからビジネスにはなりませんが、私なりの考え方、意見を発信していくことで、勉強会以外のどこかまで私のことが到達することもあるのではと思いつつ、営業抜きにして皆さんといろいろな意見交換をし始めています。  

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 15:33Comments(1)経営

2011年02月23日

共同経営者の条件(2)

共同経営者の適性を図る手段として参考になることを挙げておきます。

まず、プライベートでの距離を持つことができる相手、またはプライベートまで一心同体という両極端の相手を選ぶことです。一見矛盾していると感じる部分もあると思いますが、要は中途半端にお互いのプライベートに立ち入るケースはあまり良い結果を生まないということです。

プライベートに立ち入るといっても、日常会話でのプライベートのお話程度は問題ないと思います。しかし、一緒に仕事をすることで、個人の立ち入ったことまで根掘り葉掘り詮索してくるような人は、共同経営者としては遠慮すべきでしょう。もっとも、両者ともに一心同体ですべてを打ち明けるのであれば問題ないと思います。一方的に個人的に立ち入ったことまで聞いてくるような人は、私の経験からその人の個人的に立ち入った事に関しては隠し事があるケースが多く、後で重大なことが露呈することがあるので、要注意だと思います。

つまり共同経営者といっても、赤の他人であるか、または親族同様の関係かどちらか極端にしてしまったほうが良いということです。友達同士で共同経営を行うことも多いと思いますが、その際も経営に入る前に、お互いの距離を単なる知り合いレベルでの付き合いにするか、それとも一蓮托生にするのか明確にしておいたほうがよいと思います。

経営が上手く行っている時にはさほど問題は生じませんが、上手く行かなくなった時に大問題が生じる可能性があります。

私の経験でも、業績が不振で資金繰りが難しくなったときに、共同経営者が個人の債務事情を持ち出して、優先的に自分への給与支払いを求めて来たりしましたが、その人も「共同経営するためには相手の事情をよく知らないと」という理屈でいろいろ個人的な話を根掘り葉掘り聞いていましたが、自らの債務に関しては都合良く隠していました。共同経営者同士がイーブンの関係を維持することはとても重要で、それは共同経営者間の情報共有、さらには個人的なことへの立ち入りかたのルールも始めに設定しておいたほうが良いということだと、後になって痛感しました。  

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 17:10Comments(0)経営

2011年02月22日

共同経営者の条件(1)

会社を一人で経営することは非常に心労が多いものです。「社長は孤独である」とはよく言われますが、経営陣に何名かがいることで心労だけでなく、業務の幅も広がり、さらには助け合い、補完しあうことができます。会社を安定して運営していくためには、経営陣、特に運命共同体としての仲間がいることが必要なのではと思います。

しかし、その一方で人はそれぞれ違う考えや文化を持っています。共同経営をしていく中でも、その違いが思わぬところで露呈して、経営が傾くことがあります。
これから数回に分けて、私の経験から共同経営を行って行く際の注意事項をまとめてみたいと思います。

まず、今回は個人の生活と会社経営に関してです。

ベンチャーであったり、小規模企業であると、経営者の私生活と会社経営は密接に関連することは仕方が無いことだと思います。密接に関連するといっても、会社中心の生活になり、会社存続のために私利私欲や個人生活を犠牲にすることが通常だと思います。

しかし、起業をする人の中でも、大企業の生活や感覚に慣れ親しみすぎて、ベンチャーや小規模企業の経営者としての思考を持てない人がいます。例えば、資金繰りや会社の財務状況に関して、その道の専門の人に任せることは重要ですが、概観だけでも理解しておく必要も当然生じます。概観と言っても創業初期の場合には、いくら売上があって、いくら使っていて、現金がどの程度手持ちにあるのかという、いわば小学生のお小遣い帳のレベルです。

残念ながら大企業的な分業発想の人が経営陣にいるとこの最小限の感覚がなく。「お金は管理している人がいてその人が上手に工面してくれると」いう勝手な理解のうえで、日々を過ごしています。結果として、資金がショートしてもその事態を理解せず、自らの生活を変えることもなく、残りの経営者に負担、自己犠牲を強いることになります。このような人の特徴は「(ビジネスの)話が大きい」、「とにかく目新しいことや、変わったことに飛びつく」、「どんどんと話が本業からはずれていく」といった特徴があると思います。身の丈を把握し理解する能力の欠落があることがその理由だと思われます。

財務の感覚以前に、経営ゲームの感覚でもかまわないので、ある程度のレベルでお金の出入りに関してのセンシティビティを持っていること、これが最小限経営陣に加わるための条件だと思います。やはり経営陣には、リスクを理解し、あまりホラを吹かない人を選んでいくことが重要だと思います。
  

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 16:44Comments(0)経営

2010年04月12日

販路拡大のためには その1

中小企業およびベンチャーの最大の難関は、資金繰りと販路だと思います。他にも様々な課題をリストアップできますが、突き詰めるところこの2点をいかにクリアするかによって企業の成長や安定が決まってしまうと思います。

資金繰りに関しては別途投稿するとして、まずは販路に関してお話したいと思います。

多くの人は企業から独立するケースだと思います。その場合には、まず企業でおつきあいしていた人たちがそのまま発注し続けてくれることに過剰な期待をすることはあまりおすすめできません。企業と企業のつきあいの中に個人と個人のつきあいも発生し、独立した個人を助けることができることもありますが、それはあくまでもオプション。ご発注いただければ、本当にレアケースで助かったとでも考えるべきでしょう。

従前のおつきあいも含めて、新たに信頼関係や人間関係を構築すると考えて、襟を正して自らのコンピタンスや目指すところを一から説明して、改めて今後の関係構築を行うくらいの心構えが必要だと思います。

一部過去のおつきあいからずるずるとお仕事をもらい続けるパターンがありますが、これはあまり健全なことではないと思います。それよりも新しい会社で今までできなかった何を提供できるのか、その部分に関してお客さまへ理解をいただくような努力が必要だと思います。

そうは言っても、立ち上げ時には案件が少ないのも事実。それでも「お仕事下さい」ではなく、自ら先方に対して初めて接すると同様に自らの価値を再認識してもらうことが重要だと思います。  

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 19:36Comments(0)経営

2010年03月29日

起業時の苦しみ 手続き

プロジェクト等でしばらく間が空きましたが、再開しようと思います。

会社を始めた時に、一番に直面する手続き。これは難解ですね。

昨年(というが一昨年の暮れ)に同じ手続きを再度行ったところ、6年前よりはかなりわかりやすくなっていたと感じました。まず、法務局、公証役場、税務署、社会保険事務所(とは言いませんね、つい癖で)の質問への対応が以前にくらべ格段によくなっているところから違いがありますし、それ以上に手続きがわかりやすくなってきていると感じます。もしかしたら経験者だからかもしれませんが、それ以上に「前回はこんなわかりやすく説明してくれなかったし、対応も悪かったし、それ以上に手続きももっと煩雑だった」と思うことがたくさんあります。

でも、どうしてもわからない場合には、公的機関に書類を持っていって教えてもらいながらでもできるのではと思います。会社の規模がある場合には、専門家にお金を払ってでもサポートをしてもらう必要がありますが、個人的には起業1-2年目までは自分でできる(経理であっても)と考えています。当然、窓口や公的支援機関で専門家のアドバイスをもらう必要は出てきますが、それでも自分でやるという姿勢を崩さないことが大事だと思います。

窓口で難しいことを羅列され、(一部相談担当者の実際では)自分の事務所に依頼するように誘いかけてきますが、毅然として知恵だけ貸してもらるべきでしょう。専門家は専門的に話すことでわからない状況を作り、本来自分でできることを依頼させるケースが多いですが、規模が大きく事務手続きに工数や時間が割けない以外では、まずやってみることをおすすめします。

はじめは大変でも案外簡単ですので。  

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 11:16Comments(0)経営

2010年02月08日

起業時の苦しみ お金

私の会社の資本金は200万円、個人として供出でき、かつ数ヶ月のオペレーションを維持できる最小限の費用として準備しました。あえて資金繰りという言葉を使わなかったのは、出資や投資が伴わないコンサルティング業ですので、いってみればお小遣い帳の世界に近いお金の管理だからです。最近、特に感じるのは企業に勤めている時には、この単純な会社のお金の出入りの感覚が無いため、売上と費用の感覚が麻痺していたと思っています。会社を辞めて自らがお金の管理をしてみて初めてわかる入出金、支払いのタイミングを把握することの重要性だと思います。会社は自然に給与を出している訳ではありませんので。


さて、200万円でどこまで維持できたかというと、3ヶ月。200万円の中から登記等の費用、家賃、社会保険と厚生年金の最小限の金額を維持するための月々数万円の給与、そんなものが積み重なって持って3ヶ月です。物販やら何やらの費用がかかる業種であればやはり1000万円の資本金というのは理にかなっている制度だと改めて考えさせられます。

個人の収入なんか2の次で、支出を押さえるために何をするか、一日でも早くお金を回収するためには何をすべきか、毎日自問自答していろいろなことを試してみました。所謂雇われ取締役感覚の人や、お金感覚がルーズな人と組んでいたら今の私の会社も存在しないと思います。とりあえず歯を食いしばって、営業しながらとれた仕事をこなし、夜は夜でメールやら紹介サイトやらホームページやらありとあらゆる機会にトライという状態が続きました。

でも今になって思うといい経験だと思います。  
タグ :起業経営

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 12:06Comments(3)経営

2010年02月04日

起業時の苦しみ 営業開拓

十分な準備期間なく企業すると、最初に直面する壁は営業面だと思います。私の場合も1ヶ月での起業だったため、営業ラインはまったく組み上げることができない状態で営業開始となりました。初めの数ヶ月間は起業後のいろいろな作業、たとえばホームページを作成したり、オフィスの環境を整えたりしつつ、営業に奔走しました。

物販等とは異なり、無形のサービス業ですので、定期的な仕事でもなく、商品を提示してお客さまを呼び寄せることもできませんので、こちら側から一生懸命営業をかけていくことになります。昔の知り合いへのあいさつ回りから、様々なマッチングサイト、さらにはメーリングリストからの募集等への応募など、ありとあらゆる手を使って接点を開拓しました。

確率的には、コンタクトできるものが半分、案件の可能性を持つものがそのうち5%程度と、全コンタクトの数%が案件につながるような状態でした。それでも、万が一の可能性を考えこまめにコンタクトを行うことで、どうにかこうにか案件を獲得できたのは創業から2ヶ月の後半、首の皮一枚で事業が存続したといったところです。昔から運は強いほうでしたので、結果はOKなのですが、本当に胃が痛くなる状態でした。途中で蕁麻疹も出たりして本当に会社つぶそうかなと思うことも何度かありました。

そのときの経験から言えることは、まず①どんな可能性があるかわからないのでとにかく何にでトライすること、②いやみにならない程度のしつこさは必要、③焦りはあっても表に出さないこと、が重要だと思います。

また、そんな危機的な状況のとき、旧知の間柄の人の反応もよく観察する必要があります。日ごろの緊密さと本当に考えてくれることには何の相関もないように思えます。こんなときに助けてくれる(別に仕事を出す出さないではなく、いろいろと手を尽くしてくれる)人こそ大事にしないといけないと思います。私は、連絡不精なので、忙しかったり、用事がないと連絡をしない傾向がありますが、それを理解した上で、私のスキルや志向を理解していただけ、手を尽くしてくれた人には今も感謝しております。この気持ちは忘れないようにしないといけないなと思い出す今日この頃です。  
タグ :起業経営

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 16:18Comments(0)経営

2010年02月03日

短期間での起業にむけて

私の会社は、2004年3月に登記し4月から営業開始しましたが、実は起業を決めたのは3月に入ってからでした。いわゆる、やってはいけない思いつき起業に近かったと思います。前職での当初のコンセプトが見事に覆され、やりたかったことができる環境にならなかったこと、そして人間関係の確執といったところが原因で、4月に予定されていた会社の再編時には辞めたほうがよいかなという判断でした。今になって思えば無謀かと。
で、資本金として自分で200万円、パートナー一人と、企業に向けて準備を開始しました。

お金がないのでいきなり4つのことを自分たちで並行して行わなければなりませんでした
1)登記・役所関係
2)事務所、メール等の準備
3)資金集め
4)営業先開拓

1と2はほぼ力技です。当時は登記手続き等も結構面倒だったので、試行錯誤しながらも完全に自力で登記を完了、役所や保険関係も、窓口で聞きつつ、WEBでしらべつつ完了。その経験からは、行政書士やら社労士やら使わなくても起業はできるということです。また最近別の会社を登記したのですが、以前よりさらに簡略化された手続きで、起業時には自分で経験したほうがよい一連の作業だと思います(会社の登記は人生で1-2回しかしないと思いますので)。この作業で約3週間。

事務所も、オープンオフィスに電話して即決、7平米のオフィスでしたが、とりあえず場所を作りたかったので、安さで決定。WEBもC-sideで決定、これも値段。ここまでほぼ1週間。

以上の作業に資金集めの交渉を交えて、3月はあっという間に終了しました。並行した資金集めは、知り合いといっても大手企業の方ばかりでしたので、役員会で説明したり、上層部役員へ直接説明をしましたが、すべてNG。この経験からも、起業時の資本は自分で用立てられる範囲で、その範囲で何があっても維持できる体制と心構えが必要だと思います。

さて、そんなこんなで会社ができて、200万円で食いつなぎつつ、営業となるのですが・・・4月以降のお話は明日書かせていただこうと思います。  
タグ :起業経営

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 07:39Comments(0)経営

2010年02月02日

起業前と起業後の意識の違い

今回は起業前と起業後の意識に関して書いてみたいと思います。
いわゆるコンサルティング会社に勤めていましたので、起業前でも経営に係わるさまざまな局面でのコンサルティングを行っていました。事業モデルの設計、事業計画(いわゆる採算計画ですね)の立案・作成、営業活動支援、マーケティング・プログラム開発、オペレーションの設計・導入などなど、会社を作るところから会社を動かす仕事までいろいろと経験してきました。

でも、やはり会社を作って自分でオペレーションをし始めてから改めて振り返ると何かが違ってきています。それは仕事に対する意識だけでなく、物の見方なのでしょうか。ここでは自分で感じるいくつかの意識・感覚の変化を挙げてみたいと思います。

1)日々接したり、何気なく目に入った情報に過敏になった(この会社どんな収益モデルだろう、どんな経営してるのだろうなどなど)
2)お客さまの経営へのアドバイスのときに、軸ができた(私の経験に基づく考えではといえるようになった)
3)雑用もすべて大事、企業では裏方さんたちの仕事領域の重要性と段取りがわかるようになったため、それに関連することでも目をひかれるようになった(例えば、経理でも総務でも自分でやるといろいろなことがわかり工夫するようになった)
4)上記に引っ張られてか、将来に向けてプラスがあまりない仕事や、力仕事のようなコンサルティングでも、「何か役に立つ」という意識で仕事ができるようになった

といったところです。
何か一般的なような気がしますが、私個人の感覚としては「ゼロからすべての会社機能を作り上げる経験は何物にも代えがたい」ということと、これから起業される方へのアドバイスとしては「専門家のアドバイス助力をもらうとしても、なるべく自分でやってみる、それもできる限り広範囲なことを」という意識が将来を変えると思っています。

したがって、勤め人から起業家、さらに経営者になるためには、ある程度できてしまった器よりも土からこねて器を作る経験が必要だと信じています。異論もあるかとは思いますが、コンサルティング等でもある程度のコンサルティング会社の従業員コンサルよりも、べたべたに見える起業・経営者であるコンサルタントの方々のほうが私にとって魅力的ですし、お話をしたとしても得るものが多いと感じます。

個人的には、従業員だったころよりも気持も体も大変ですし安定して給料をもらう魅力が勤めにはあり起業後も心揺れることもありましたが、たとえ給料がでなくても会社を存続させ、自由にいろいろな仕事をして、いろいろな知識と知人を増やしていくことのほうが魅力的になってきたのは、「経験は力だ」と思い、「なんでもやってみよう、なんでも知ろう、それもとことんまで」という気持ちが生まれたからだと思います。

次回は5年前の起業時のことを思い出しながら書いてみたいと思います。  

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 07:51Comments(0)経営