プロフィール
プライアルトス代表取締役 鶴田裕史
プライアルトス代表取締役 鶴田裕史
株式会社プライアルトス代表、プライアルトス社会保険労務士事務所
IBM、サン・マクロシステムズで10年以上にわたりB to Bのマーケティング実務を経験、その後アクセンチュアにてIT、経営コンサルティング、新規事業立ち上げ支援、大規模プロジェクト管理等を実施、電通系の会社を経て2004年に経営およびマーケティングのコンサルテーションを行うプライアルトスを設立、代表に就任
専門分野は、事業戦略、事業計画、マーケティング戦略、契約管理、人材育成・人事・労務管理
社会保険労務士(東京会所属)
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2011年03月24日

子供の卒業式で思う

本日、子供の小学校の卒業式に出席してきました。
震災の後だから思うことも多くあり、いろいろな意味で出席した人、子供たちにも思い出に残る卒業式だったと思います。
計画停電対象外地域ということもあり、予定通りの開催でしたが、体育館の電気は開始寸前までつけないで、かつ子供は防災ずきんを持っての出席となりました。開始ちょっと前に震度3の地震が起きて大丈夫かなと思った部分もありましたが、無事挙行されました。
来賓等の挨拶で若干震災にも触れましたが、極端に式の中で震災を強調することなく、落ち着いた雰囲気でした。たぶん、教室等で、被災した同じ小学生が卒業式を行えない、出れない、または出れたとしてもご両親が出席できない、そんな人たちもいる中で、自分たちの置かれた立場が相対的に恵まれたものかということは教えていただけたのではないかと推測しています。

式の間考えていたことは全く別で、まず君が代を斉唱したときに、日本という国を今までになく意識しました。国難といってもよい災害に向けて自分も含め、皆が自分のできること、自分のしなくてはいけないこと、それとどうやって将来をバラ色にしていくかを日本というレベルで考えていることの一端ではないかと思います。

また、同時に体育館に2時間いただけで、寒さに体が冷えていました。避難所の境遇は画面と言葉でしか伝わりませんし、マスコミの人も、自らがそこで生活したうえでの本人の言葉ではない、伝聞や断片的インタビューのみですので、今日のことを考えると、避難所として体育館等に寝泊まりしているかたの境遇に改めて何かできないのかと考えさせられました。

で、卒業式も終り、仕事をし、夜に通りを見ると、チェーン店の看板やネオンは消えていますが、小さい飲食店はいつもどおり煌々とした明りがともっています。被災地とそれ以外の地域、または被災地間で生じている格差への不満もありますが、停電を強いられている地域とそれ以外の地域の格差に関してあまりに鈍感、というか危機感が薄れる早さを感じます。

  

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 20:36Comments(6)一般

2011年03月22日

経営者のリーダーシップとは (2)

経営者のリーダーシップとして必要なこととして「自分の口で、自分の言葉で伝える」ことをまず第一に挙げましたが、次に重要なことは”具体的なやりかたや方法を示す”ことです。

確かにビジョンや夢を語ることも重要ですが、それだけでは会社は動きません。日本語の曖昧さ、日本人的な物の伝え方も相まって、漠然とした方向性や対応に関してのみ伝えて、後は社員の一人一人の心がけや姿勢に関してという形では、経営者として舵をとる責任を果たしているとは言えません。

たとえ話としては適切でないかもしれませんが、箸の上げ下げまで細かく指示をする必要はありませんが、「3食食べましょう」では具体性がありません。何に留意して、どんなメニューを、どのような間隔でたべるべきなのか、そのレベルでの具体的方法や手順を示すことは最低限必要だと思います。同時に箸の上げ下げにも不安が有る場合には、もっと細かい指示を出すべきです。

大きい会社では、漠然としたものであっても、共通のDNAによって咀嚼されるものであっても、小さい会社特に立ち上げの時期では、社員や関係者一人一人が経営者の考え通りに動くように、微細なことであっても明確に指示、方法の提示を行うべきです。

いくつかの会社を見ていますが、社員の自主性を重んじるあまり具体的な指示をせず、社員がそれぞれのレベルで勝手なことを行っているケースや、経営者がいわゆる「経営ごっこ」に終始して、メンタリティや仕事への姿勢に関してのみ社員に話しているケースなどが多く目につきます。

経営者は、具体的な言葉で話し、やるべきことと、そのやり方を徹底的に指示することが重要です。特に今回の災害のような緊急時にはその度量が試されると思います。  

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 12:07Comments(5)経営

2011年03月19日

経営者のリーダーシップとは (1)

大震災の皆様への被害や影響はいかがでしょうか?直接被害を受けられた方々にはお見舞いを申し上げます。またこれからの復興に向けて、間接的ですが私を含めた皆様の日々の事業発展への努力が、明日の日本の活力に繋がると思いますので、一緒にがんばりましょう。

さて、危機に直面すると経営者、リーダーの持つべきスキルや資質が明確になります。これは今回の災害だけでなく、日々直面する経営上の問題や課題への対応でも同様だと考えます。

まずもっとも重要なこととして、”自分の口で、自分の言葉で伝える”ことです。他の人が準備した書面を読み上げた場合には、自分として理解して説明している状況にはほど遠い状況です。まず、自分で考え、理解し、咀嚼したうえで伝達することが必要になります。また、その場合、自分の口で語ること、自分の言葉で語ることが必要です。

災害の様な場合には、できること、できる時間が制約されますが、そんな中でも自分としての考えをまとめ、自分の言葉で伝えることが必要だと思います。いわゆるカリスマの経営者や海外の政治家には共通項があると考えています。それは、人に原稿を書かせたとしても、自分でその場で話したとしても、そこには自分の思いが強く表れていることです。リーダの気持ち、経営者の気持ちが伝わることが、その人のリーダーとしての素養だと思います。  

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 15:30Comments(0)経営

2011年03月04日

組織強化 教育の有効性

組織力を強化するためには、個々人の力を向上させることと、組織としての機能を整理して強化に繋げることの両面が必要です。どんなにすばらしいプレイヤーを揃えたチームでも、チームとして連携しない状態では勝利には結びつきませんし、どんなに結束力があり連携して動くチームであっても個の力が絶対的に必要なレベルに達していなければ試合に臨めないことと一緒です。

組織として機能するために必要なことは別の機会に投稿させていただくとして、今回は個の力を向上させるための施策に関して書きたいと思います。

まず、本来大事なことは仕事を通じて、日常の活動の中でスキルや知識、そして対応能力を向上させることです。従って、前回書きました企業内での文化、別の見方をすると暗黙知の継承は非常に重要な要素を占めます。昔ほど長期に同一の職場で仕事をすることもなく、かつ中途の人も多くなってきていますし、世代によって会社での生活の方法も変わってきていますので、企業としての文化の継承は難しくなってきています。そのため、企業活動の中で、自然と人材を育てることはますます難しくなってきているのではと感じます。

そこで、研修・教育といったことが必要になるのですが、これはこれで大問題だと思います。例えば、「提案営業ができないから、提案営業の研修を行う」という安易な教育プログラムに走る経営者が多く、それに対して画一的でかつ実践力や教育能力の低い研修会社が研修を提供するスタイルが広まっていると思われます。研修を提供している会社それぞれの事情があると思いますが、研修の結果で求められているものに責任を持てないためか、やりっ放しの研修がほとんどです。

プロジェクト管理の研修を受けてプロジェクト管理が一定レベル以上にできるようになるわけではありまえんし、ロジカルシンキングの研修を受けたから論理的思考ができるわけではありません。それ以前の問題として組織に内在している問題、個人に内在している問題が存在することを多くの場合見落としていると思います。上記のようなトピックスでの研修は型を教科書的に学ぶもので、それを理解し使いこなすためには、ある程度の基礎スキルが必要になるのです。

従って、例えば仕事の管理が上手くいかない場合であれば、コミュニケーションそのもの、論理的な思考ができないのであれば文書や書類の作成方法など、どちらかというと頭の中の知識でなく、行為や日常生活での作業に限定して研修を行い、後は各自でプロジェクト管理なり論理思考なりの勉強をすべきでしょう。会社がひとつひとつのトピックスや型のための研修にお金を費やしても効果は薄いと思います。  

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 15:20Comments(0)経営

2011年03月03日

組織強化 社風と文化の違い

企業は人によって成り立っているとはよく言われます。ビジネスモデルは人的接点を持たず、業務もIT等によって行われているとしても、それらのものを構築・改善し、さらにオペレーションしていくためにも人は必要ですし、人の善し悪しが企業の力を決めます。

多くの経営者の方々と接して、悩みの共通項としては
1)いい人材が確保できない
2)社員のレベルが低い、向上しない
3)オペレーションがきちんと機能しない
といったところが挙げられます。

採用はメディアで取り扱われているように、中小企業には厳しい状況が続いています。採用に関しての苦労は一筋縄では解決できない問題だと思います。

しかし、その一方で、どのような人材であっても期待する一定のレベル以上に育成することも、オペレーションをきちんと機能させることも経営者の問題であり、社員の能力の問題にすべきではないと考えています。この部分を安易に責任転嫁する経営者が多いと感じます。

組織を強化するためには、まずは自分の会社が期待する能力を持つ社員になるように、会社の仕事を通じて育成していく必要があります。これは仕事のやり方、マインドセットを含め、自社組織があるべき形や機能、能力を具備するために必要な教育の一環だと思います。仕事は一人で完結する物ではないので、組織・会社の文化を構築し、定着させることが重要です。

一般的に若い会社にありがちなこととしては、「フランクな会社にしたい」、「組織に縛られないフラットな会社にしたい」、「社員の自由を重要視したい」等の考えかたを優先させるあまり、自社の文化=社風だと勘違いしてしまうことです。自由であったりフラットである組織を動かしながら、社員に必要とする能力や力をつけさせるためには、その一方でそのような自由またはフラットな組織でも社員の質を一定以上に育成していくプロセス(というよりも文化)が必要になります。社風を優先することによって、社員の自主性を重んじることだけでは組織を強化することはできません。

自由は自己責任を伴い、自己責任の範囲には経営の一部としての他の社員の教育・指導や、自らのレベルアップも必要となります。そのような責任をともなった社風であれば、会社の文化となるのではないでしょうか?このことを忘れて、あくまでも社風という型から入り、必要なことよりも型を優先することは、人員が増えると会社組織が崩れていく大きい原因になると思います。  

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 17:07Comments(0)経営

2011年03月02日

起業の苦しみ 助成金の活用

私の場合には起業時にはかなりバタバタしていて助成金まで手が回りませんでしたし、その後も従業員を雇うわけでもなく、また多額の設備投資を必要とすることもないので、助成金や貸付を受けませんでした。しかし、世の中には助成金が沢山存在していて、かつ雇用が不安定な昨今では雇用関係の助成金が多く提供されています。

大きく分けると
1)創業時
2)人材採用時
3)人材開発
4)事業展開時
に分かれると思いますが(もちろんそれ以外のものも多く存在します)、特に人材採用・人材開発にはかなり厚めの助成金プログラムが提供されています。但し、条件がいろいろ細かくなってきていて、特にハローワーク経由というものも多くなっているので、業態によっては適用が難しいものがあります。
新卒者・既卒者採用の助成金などは、ハローワーク経由でなくてもよいのではと思いますが、事業仕訳や財政縮小のおり、雇用関連事業も存在感を出すために必死なようです。

みなさん、助成金はいただけるものだと思われていますが、実際にはその対価としての保険・給与等のコストもかかるものです。世の中そんなに濡れ手に粟のようなものは存在しません。最近は厳しく審査がされていたり、摘発も多いので、ずるした場合にはかなりのペナルティが課せられます。

感覚的には、これまでまたはこれから払う各種社会保険料の一部を戻してもらって事業に役立てる程度に捉えるべきでしょう。

また、助成金の申請にあたって、高額な成功報酬を請求する代行者が多いのも事実です。助成金の申請はできる限り自分で、さらにできないときに条件を吟味して依頼するほうがよいでしょう。私も規模が大きい場合や難しい場合は別として、助成金の申請代行等では事務手数料固定で行った方がよいと考え、そのようにメニュー化しようと思います。  

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 18:17Comments(0)経営

2011年03月01日

販路拡大のためには(3)

お客さまのニーズと自社のアクティビティは、必ずしも時間軸で一致するものではありません。どんなによい製品やサービスでも、お客さまのニーズが醸成されていないタイミングでは価値を発揮できません。従って新しい製品や視点の異なった新しいサービスでニーズを掘り起こすことができない場合には、お客さまの思考とのタイミングを取ることが重要になります。

では、「どうやって」ということになるのですが、まず大事なことはお客さまの目に触れ続けることだと思います。私の会社はコンサルティングや士業なので、なかなか形として表すことが難しいのですが、メニュー化できるサービスや、物としての製品であれば、最小限商品やサービスの情報は常に提供し続けることが必要です。それも、人的な説明機会でなく、情報だけが環流できるように、紙やWebでの情報提供は必須です。特にコストがかからないこと、そして多数の人に到達できるということでWebへの偏重が激しいですが、私個人的には紙による情報提供も非常に重要だと考えています。Webでの情報は量が多いため埋没する可能性が高いこと、さらには見たとしてもその場限りとなる可能性が高いため、考えているほど効果が出ないことが多いと思います。成功事例はいくつかありますが、それはかなりレアケースと割り切ったほうがよいでしょう。それよりも量は限定され、物理的な配布コストもかかりますが、紙での情報のほうが(中味がよければ)目にとまることも多いと思います。

では紙媒体での情報提供をどのように行うべきでしょうか?

私個人的には、まず地域や対象を限定してでもパンフレット等の配布を行うべきだと思います。これはサービス業であっても、物販等でも同じだと思いますが、一定の地域や対象に対しての活動により、その効果や注目度を確認することができると考えるからです。自社のサービスや製品へは、かなりバイアスのかかった好意的な見方をしがちですが、できれば一旦冷静になって反応を確認することも含め、人的接触を含めた限定対象でのメッセージの確認を行うことで、自社の課題も見えてくるのではと思います。  

Posted by プライアルトス代表取締役 鶴田裕史 at 16:02Comments(0)経営